Um dos pontos mais comuns no ambiente corporativo est\u00e1 relacionado ao seguinte questionamento: at\u00e9 quando estaremos operando sob protocolos de crise? Por tr\u00e1s dessa d\u00favida est\u00e1 a cren\u00e7a de que tudo vai passar: tantas outras epidemias e doen\u00e7as passaram, e a cura, mais cedo ou mais tarde, sempre chegou. \u00c9 por isso que confiamos tanto na ci\u00eancia, somos otimistas e temos f\u00e9: a cura vir\u00e1 em breve.<\/p>\n
A f\u00e9 \u00e9 a ades\u00e3o incondicional a uma hip\u00f3tese que a pessoa passa a considerar como verdade, sem qualquer tipo de prova ou crit\u00e9rio objetivo de verifica\u00e7\u00e3o, devido \u00e0 absoluta confian\u00e7a que se deposita nessa ideia ou fonte de transmiss\u00e3o. A f\u00e9 acompanha a abstin\u00eancia absoluta de d\u00favidas, devido ao antagonismo inerente \u00e0 natureza desses fen\u00f4menos psicol\u00f3gicos e \u00e0 l\u00f3gica conceitual. Ou seja, \u00e9 imposs\u00edvel duvidar e ter f\u00e9 ao mesmo tempo. O otimismo, por outro lado, \u00e9 a disposi\u00e7\u00e3o de encarar as coisas pelo seu lado positivo e esperar sempre um desfecho favor\u00e1vel, mesmo em situa\u00e7\u00f5es muito dif\u00edceis. \u00c9 o oposto de pessimismo.<\/p>\n
Ter f\u00e9 \u00e9 importante e traz conforto e resigna\u00e7\u00e3o. Ser otimista traz energia e aumenta a autoestima. F\u00e9 e otimismo s\u00e3o rea\u00e7\u00f5es diferentes, mas quando combinados produzem um ambiente de esperan\u00e7a e energia encorajadora, por mais dif\u00edcil que seja a realidade em quest\u00e3o.<\/p>\n
Acontece que muitas vezes, embora tenhamos f\u00e9 e otimismo, precisamos estar preparados para o pior, e aqui estou pegando emprestadas algumas palavras da famosa frase deflagrada por Winston Churchill, primeiro-ministro da Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial. Devemos estar preparados para enfrentar a realidade que nos rodeia. Este paradoxo de manter a f\u00e9 e o otimismo enquanto nos preparamos para o pior vem da Gr\u00e9cia antiga, quando os fil\u00f3sofos est\u00f3icos (s\u00e9culo IV aC) eram conhecidos por sua capacidade de compreender a realidade de forma correta e de preparar uma resposta \u00e0 dificuldade.<\/p>\n
Esse paradoxo ganhou notoriedade quando o almirante James Stockdale, depois de sobreviver aos terrores da pris\u00e3o durante a Guerra do Vietn\u00e3, desenvolveu uma narrativa sobre o que foi capaz de mant\u00ea-lo vivo por tantos anos nessas condi\u00e7\u00f5es; essa narrativa ficou conhecida como o Paradoxo Stockdale: \u201cNunca se deve confundir a f\u00e9 de que o melhor vai prevalecer no final, sempre mantendo a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam eles quais forem”.<\/p>\n
Tudo isso aqui apresentado n\u00e3o \u00e9 para desencadear o debate sobre se devemos ter mais ou menos f\u00e9, ou se devemos ser mais ou menos otimistas sobre o cen\u00e1rio pand\u00eamico. Al\u00e9m disso, n\u00e3o \u00e9 um convite para amenizar protocolos de crise, ou mesmo radicalizar, apostando no melhor, com consequ\u00eancias ainda mais devastadoras para os mais vulner\u00e1veis.<\/p>\n
Na verdade, \u00e9 um convite a pensar sobre como fazemos as coisas e como podemos faz\u00ea-las ainda melhor. A bagagem que carregamos sobre como fazemos as coisas vem de nossa hist\u00f3ria de educa\u00e7\u00e3o e aprendizagem. Ao longo da vida, adquirimos conhecimentos e experi\u00eancias que, ao evoluirmos na pr\u00e1tica, traduzem as nossas capacidades para enfrentar as dificuldades. Acontece que, se aprender j\u00e1 \u00e9 considerado uma atitude saud\u00e1vel e positiva, buscar respostas \u00e0s perguntas inteligentes que fazemos com toda a nossa experi\u00eancia adquirida \u00e9 ainda mais gratificante.<\/p>\n
O mundo mudou, mas nada mudou tanto quanto a necessidade de sermos l\u00edderes cada vez mais dispon\u00edveis, flex\u00edveis e preparados para gerir as organiza\u00e7\u00f5es diante das mudan\u00e7as e demandas muitas vezes paradoxais. Gerenciar empresas neste contexto requer uma disciplina que vai muito al\u00e9m das disciplinas de lideran\u00e7a, gest\u00e3o de mudan\u00e7as, habilidades de planejamento estrat\u00e9gico e organizacional. Precisamos saber integrar tudo isso de forma sincronizada, e saber administrar como estrat\u00e9gias transformacionais as iniciativas que poder\u00e3o levar nossa empresa a outro ponto de refer\u00eancia.<\/p>\n
\u00c9 comum encontrar executivos que acreditam que n\u00e3o precisam de melhorias e, portanto, n\u00e3o proporcionam o seu \u201cretorno \u00e0 sala de aula\u201d, mesmo que isso possa ser feito por meios virtuais. Existem aqueles que acreditam devem investir no seu estilo de lideran\u00e7a, n\u00edvel de conhecimento, prepara\u00e7\u00e3o ou atualiza\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o sabem identificar por onde come\u00e7ar. E ainda h\u00e1 quem se justifique por n\u00e3o ter tempo para estudar, como se muito ocupado fosse sin\u00f4nimo de dar o seu melhor.<\/p>\n
Ao longo da minha carreira, conheci v\u00e1rias empresas que n\u00e3o comemoraram seus resultados, pois n\u00e3o foram alcan\u00e7ados conforme planejado; conheci tantas outras que, embora tenham alcan\u00e7ado os seus resultados, tamb\u00e9m n\u00e3o os festejaram, porque sabiam que n\u00e3o eram sustent\u00e1veis. Por outro lado, tamb\u00e9m pude encontrar empresas que comemoraram seus resultados, mesmo sabendo que n\u00e3o eram sustent\u00e1veis; de certa forma, elas pareciam lutar para transmitir uma percep\u00e7\u00e3o distorcida da realidade dos fatos.<\/p>\n
Qual \u00e9 o ponto? N\u00e3o \u00e9 a presen\u00e7a ou aus\u00eancia de celebra\u00e7\u00e3o, nem o quanto podemos nos iludir sobre o que realmente entregamos como l\u00edderes, nem como enfrentar os fatos mais brutais, com ou sem f\u00e9 ou otimismo, mas sobre a prepara\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para o sucesso na execu\u00e7\u00e3o, isto \u00e9, chegar ao resultado e \u00e0 celebra\u00e7\u00e3o leg\u00edtima.<\/p>\n
A quest\u00e3o do Paradoxo de Stockdale torna-se inevit\u00e1vel neste contexto de pandemia desafiador; por\u00e9m, e paradoxalmente mais intrigante, \u00e9 a necessidade de que os fatos mais brutais apare\u00e7am em sua vers\u00e3o mais sutil, para n\u00e3o seguir acreditando que o problema est\u00e1 sempre nos outros ou fora da empresa: como executivos, estamos preparados para liderar em face a todas essas press\u00f5es e for\u00e7as disruptivas? Qual \u00e9 a estrat\u00e9gia de transforma\u00e7\u00e3o que est\u00e1 em andamento em nossa organiza\u00e7\u00e3o? Sabemos como nos antecipar \u00e0 inova\u00e7\u00e3o disruptiva? Sabemos lidar com a necessidade de transforma\u00e7\u00e3o digital, implementando tudo ao mesmo tempo? O que voc\u00ea pode fazer hoje para mudar seu destino?<\/p>\n
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Um dos pontos mais comuns no ambiente corporativo est\u00e1 relacionado ao seguinte questionamento: at\u00e9 quando estaremos operando sob protocolos de crise? Por tr\u00e1s dessa d\u00favida est\u00e1 a cren\u00e7a de que tudo vai passar: tantas outras epidemias e doen\u00e7as passaram, e a cura, mais cedo ou mais tarde, sempre chegou. \u00c9 por isso que confiamos tanto …<\/p>\n