Um dos pontos mais comuns no ambiente corporativo está relacionado ao seguinte questionamento: até quando estaremos operando sob protocolos de crise? Por trás dessa dúvida está a crença de que tudo vai passar: tantas outras epidemias e doenças passaram, e a cura, mais cedo ou mais tarde, sempre chegou. É por isso que confiamos tanto na ciência, somos otimistas e temos fé: a cura virá em breve.
A fé é a adesão incondicional a uma hipótese que a pessoa passa a considerar como verdade, sem qualquer tipo de prova ou critério objetivo de verificação, devido à absoluta confiança que se deposita nessa ideia ou fonte de transmissão. A fé acompanha a abstinência absoluta de dúvidas, devido ao antagonismo inerente à natureza desses fenômenos psicológicos e à lógica conceitual. Ou seja, é impossível duvidar e ter fé ao mesmo tempo. O otimismo, por outro lado, é a disposição de encarar as coisas pelo seu lado positivo e esperar sempre um desfecho favorável, mesmo em situações muito difíceis. É o oposto de pessimismo.
Ter fé é importante e traz conforto e resignação. Ser otimista traz energia e aumenta a autoestima. Fé e otimismo são reações diferentes, mas quando combinados produzem um ambiente de esperança e energia encorajadora, por mais difícil que seja a realidade em questão.
Acontece que muitas vezes, embora tenhamos fé e otimismo, precisamos estar preparados para o pior, e aqui estou pegando emprestadas algumas palavras da famosa frase deflagrada por Winston Churchill, primeiro-ministro da Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial. Devemos estar preparados para enfrentar a realidade que nos rodeia. Este paradoxo de manter a fé e o otimismo enquanto nos preparamos para o pior vem da Grécia antiga, quando os filósofos estóicos (século IV aC) eram conhecidos por sua capacidade de compreender a realidade de forma correta e de preparar uma resposta à dificuldade.
Esse paradoxo ganhou notoriedade quando o almirante James Stockdale, depois de sobreviver aos terrores da prisão durante a Guerra do Vietnã, desenvolveu uma narrativa sobre o que foi capaz de mantê-lo vivo por tantos anos nessas condições; essa narrativa ficou conhecida como o Paradoxo Stockdale: “Nunca se deve confundir a fé de que o melhor vai prevalecer no final, sempre mantendo a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam eles quais forem”.
Tudo isso aqui apresentado não é para desencadear o debate sobre se devemos ter mais ou menos fé, ou se devemos ser mais ou menos otimistas sobre o cenário pandêmico. Além disso, não é um convite para amenizar protocolos de crise, ou mesmo radicalizar, apostando no melhor, com consequências ainda mais devastadoras para os mais vulneráveis.
Na verdade, é um convite a pensar sobre como fazemos as coisas e como podemos fazê-las ainda melhor. A bagagem que carregamos sobre como fazemos as coisas vem de nossa história de educação e aprendizagem. Ao longo da vida, adquirimos conhecimentos e experiências que, ao evoluirmos na prática, traduzem as nossas capacidades para enfrentar as dificuldades. Acontece que, se aprender já é considerado uma atitude saudável e positiva, buscar respostas às perguntas inteligentes que fazemos com toda a nossa experiência adquirida é ainda mais gratificante.
O mundo mudou, mas nada mudou tanto quanto a necessidade de sermos líderes cada vez mais disponíveis, flexíveis e preparados para gerir as organizações diante das mudanças e demandas muitas vezes paradoxais. Gerenciar empresas neste contexto requer uma disciplina que vai muito além das disciplinas de liderança, gestão de mudanças, habilidades de planejamento estratégico e organizacional. Precisamos saber integrar tudo isso de forma sincronizada, e saber administrar como estratégias transformacionais as iniciativas que poderão levar nossa empresa a outro ponto de referência.
É comum encontrar executivos que acreditam que não precisam de melhorias e, portanto, não proporcionam o seu “retorno à sala de aula”, mesmo que isso possa ser feito por meios virtuais. Existem aqueles que acreditam devem investir no seu estilo de liderança, nível de conhecimento, preparação ou atualização, mas não sabem identificar por onde começar. E ainda há quem se justifique por não ter tempo para estudar, como se muito ocupado fosse sinônimo de dar o seu melhor.
Ao longo da minha carreira, conheci várias empresas que não comemoraram seus resultados, pois não foram alcançados conforme planejado; conheci tantas outras que, embora tenham alcançado os seus resultados, também não os festejaram, porque sabiam que não eram sustentáveis. Por outro lado, também pude encontrar empresas que comemoraram seus resultados, mesmo sabendo que não eram sustentáveis; de certa forma, elas pareciam lutar para transmitir uma percepção distorcida da realidade dos fatos.
Qual é o ponto? Não é a presença ou ausência de celebração, nem o quanto podemos nos iludir sobre o que realmente entregamos como líderes, nem como enfrentar os fatos mais brutais, com ou sem fé ou otimismo, mas sobre a preparação necessária para o sucesso na execução, isto é, chegar ao resultado e à celebração legítima.
A questão do Paradoxo de Stockdale torna-se inevitável neste contexto de pandemia desafiador; porém, e paradoxalmente mais intrigante, é a necessidade de que os fatos mais brutais apareçam em sua versão mais sutil, para não seguir acreditando que o problema está sempre nos outros ou fora da empresa: como executivos, estamos preparados para liderar em face a todas essas pressões e forças disruptivas? Qual é a estratégia de transformação que está em andamento em nossa organização? Sabemos como nos antecipar à inovação disruptiva? Sabemos lidar com a necessidade de transformação digital, implementando tudo ao mesmo tempo? O que você pode fazer hoje para mudar seu destino?
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